Longtemps cantonnée à un rôle d’intendance, la logistique s’est particulièrement développée ces 20 dernières années, comme fonction transversale et levier de performance au sein de l’hôpital. Héritée des fonctionnements de la logistique industrielle, elle s’en démarque cependant sur deux aspects : la sécurité, avec l’importance de l’hygiène et de la traçabilité, et le fonctionnement en mode dégradé et avec des moyens finis.

La logistique hospitalière, de quoi parle-ton ?

L’une des principales valeurs ajoutées de la fonction logistique est sa capacité à transcender les séparations entre les métiers, organisations et logiques fonctionnelles, car c’est une démarche globale et transversale qui favorise le décloisonnement et la coopération. Ainsi la logistique doit-elle être considérée en tant que fonction et non en tant que connaissance particulière, proche en ce sens de la démarche qualité.

La gestion des flux entrants et sortants

La notion de logistique telle qu’elle est appliquée dans les entreprises renvoie à la notion de gestion des flux. Dans les activités de service, elle comprend deux aspects : une logistique classique centrée sur la gestion des flux de matières premières nécessaires à la délivrance du service (son objectif étant de délivrer le bon produit au bon moment, au bon endroit et au meilleur coût) et une logistique des services, l’idée étant de gérer des flux de clients (patients) par une action simultanée sur la demande et les capacités, avec pour objectif d’arbitrer entre le temps d’attente des clients et l’optimisation des capacités.

La Commission logistique hospitalière de l’ASLOG définit ainsi la logistique hospitalière : « Il s’agit de la gestion des flux de patients, produits, matières, des services et informations qui s’y rapportent, pour assurer la qualité et la sécurité à un niveau défini de performance et d’efficience, depuis le fournisseur jusqu’au patient et, selon le cas, au destinataire final. » En d’autres termes, la logistique hospitalière est l’étude et l’optimisation de deux types de flux physiques hospitaliers : les flux de personnes (qui comprennent les mouvements des patients depuis leur entrée jusqu’à leur sortie de l’établissement, mais aussi ceux du personnel et des visiteurs), et les flux de matières. Ces derniers sont très variés au cœur d’une unité de soins avec les flux entrants : dossier patient, produits sanguins labiles, médicaments et dispositifs médicaux stériles et non stériles, repas, linge propre, consommables généraux, courrier et colis ; et les flux sortants : prélèvements, dispositifs à  stériliser, vaisselle et linge sale, déchets et courrier et colis.

Les flux physiques

Concernant la logistique des flux physiques, Nathalie Sampieri, maître

de conférences à l’université Aix-Marseille qui travaille sur la logistique et le management hospitalier, met en évidence cinq phases de développement potentiel de logistique hospitalière.

  • La logistique embryonnaire, comprenant la logistique d’intendance (restauration, blanchisserie, nettoyage…) et la logistique de distribution (médicaments, produits à usage unique…), est fondée sur le principe de gestion en flux poussés.
  • La logistique intégrée au sein de l’hôpital suppose une gestion en flux tirés, le niveau des stocks étant ajusté en fonction des consommations réelles.
  • Le soutien logistique intégré permet d’aller plus loin dans l’intégration de la logistique aux autres fonctions de l’hôpital, en le prenant en compte dès la construction d’un bâtiment. Ce type de logistique se développe de plus en plus de nos jours avec la construction des nouveaux hôpitaux dans le cadre «Hôpital 2007 et Hôpital 2012»
  • L’écologistique concerne la gestion des produits usagés (recyclage, déchets contaminés…), à laquelle il est bon d’adjoindre une réponse architecturale ou organisationnelle.
  • Enfin, la logistique de type supply chain (chaîne d’approvisionnement) élargit l’intégration aux structures extérieures qui interviennent dans la chaîne logistique, comme les prestataires extérieurs et les structures sanitaires coopératrices.

Le flux de personnes : la logistique au service de l’optimisation du séjour patient

Même si de nombreux outils existent et facilitent la mise en œuvre d’un projet logistique pertinent, la logistique est avant tout une démarche transversale. Cette transversalité favorise le pilotage global de la trajectoire des patients décrit par Nathalie Sampieri, car l’étude logistique permet d’avoir une connaissance de l’ensemble des déplacements de chaque patient, à l’intérieur d’un même hôpital et entre structures de soins.

Cette connaissance et sa traduction permettent de s’interroger sur les facteurs bloquants dans le séjour d’un patient. Dans certains cas, une réponse logistique peut être apportée (augmentation de la fréquence de transports, par exemple).

Dans d’autres cas, une modification des pratiques des acteurs est nécessaire (en cas de convocation de tous les patients à la même heure, par exemple). Il n’existe pas de mode de fonctionnement logistique optimisé unique, le projet logistique dépend de l’objectif et évolue nécessairement dans le temps.

Quelques spécificités de la logistique hospitalière

La logistique hospitalière comprend au moins deux spécificités par rapport à la logistique industrielle : d’une part, l’importance accordée à la sécurité avec l’hygiène et la traçabilité, mais aussi le fait de pouvoir fonctionner en mode dégradé. Le fonctionnement hospitalier est continu (24h/24 et 365 jours par an) et implique de pouvoir réaliser à tout moment l’approvisionnement des unités de soins ; d’autre part, le fonctionnement avec des moyens finis. Par exemple, en cas de panne, il est beaucoup plus difficile que dans l’industrie d’avoir recours à un prestataire extérieur qui palliera momentanément l’absence de moyens logistiques.

Ceci est lié pour partie aux contraintes de l’achat public, mais aussi et surtout aux nombreux impératifs de sécurité et d’hygiène propres aux établissements hospitaliers. Ces deux particularités font que les moyens logistiques en milieu hospitalier sont souvent surdimensionnés par rapport à ceux de l’industrie afin de conserver une marge de sécurité, tout l’art du logisticien étant de minimiser cette sur-dotation !

Panorama de la logistique hospitalière 2002-2012

En 2001-2002, la Commission logistique hospitalière de l’ASLOG a réalisé une enquête auprès de 1200 établissements de santé afin de cerner l’organisation et les projets de la logistique hospitalière. Pour la moitié d’entre eux, il n’y avait pas de projet logistique. Dans 50 % de réponses mentionnant l’existence d’au moins un projet logistique, 1/3 des projets concernait les médicaments et les dispositifs médicaux, la moitié concernait les cuisines, 1/10 les outils du commerce électronique et quelques projets de plateformes logistiques. Les pharmaciens étaient souvent les acteurs hospitaliers les plus sensibilisés à la démarche logistique. Les motivations pour entamer un projet logistique étaient des objectifs de « qualité » (accréditation, certification, etc.) ; l’existence de travaux importants (nouvel hôpital…) ; la mise en place de la réduction du temps de travail ; et, enfin, des évolutions réglementaires (pharmacie, stérilisation, blanchisserie, cuisine centrale). Il semblait donc que peu d’établissements aient traduit dans les faits un projet logistique global, mis à part les gros établissements comme les CHU. Pourtant une autre caractéristique de la logistique plaidait pour son utilisation plus intensive : son caractère transversal qui constitue une aide puissante lors des réflexions sur l’optimisation du séjour patient. Dix ans après, la grande majorité des établissements hospitaliers ont pris conscience de l’importance de la logistique. En effet, l’étude et la maîtrise des flux de matières prennent une importance particulière en milieu hospitalier en raison de plusieurs phénomènes dont les effets se conjuguent :

  • Des séjours MCO (Médecine, Chirurgie, Obstétrique) de plus en plus courts et de plus en plus denses qui nécessitent une gestion rigoureuse et réactive, notamment en approvisionnement matière pour les flux directement liés au séjour des patients (restauration, linge).
  • La restructuration du paysage hospitalier français se traduit par de nombreuses fusions et regroupements d’activité au cours desquels sont souvent redimensionnés les outils logistiques existants. Ces regroupements peuvent aussi engendrer une multiplication des sites, ce qui impose à minima une adaptation de la fonction transport et nécessite une réflexion transversale.
  • Le mode de dotation budgétaire (PMSI et points ISA), mais surtout la tarification à l’activité rémunèrent surtout les prestations de soins et très mal les frais de structure et logistiques. Il est donc nécessaire de rationaliser et de diminuer dans la limite du raisonnable les coûts liés à la logistique. Comme le montrent plusieurs études, dont celle de la Mission nationale d’expertise et d’audit hospitalier (MEAH), les achats et le secteur logistique matière sont des secteurs où subsistent d’importants gisements d’économie dans les hôpitaux publics français.
  • La mise en place de la réduction du temps de travail qui doit s’accompagner de gain de productivité a également été à l’origine d’un certain nombre de réflexions dont le point commun est l’optimisation de la logistique afin de libérer du temps soignant.
  • L’émergence des besoins de traçabilité, la démarche d’accréditation, les contrats d’assurance qualité, l’impérative nécessité d’assurer la sécurité des patients ont induit une série de demandes particulières très structurante pour la logistique. Citons par exemple les exigences liées à l’utilisation des dispositifs médicaux implantables ou des produits sanguins labiles, à la fonction stérilisation ou au respect du guide de bonnes exécutions des analyses de biologie médicale.
  • Enfin, le milieu hospitalier est de plus en plus perméable aux évolutions technologiques dans le domaine logistique. Ces évolutions facilitent la traçabilité (puce RFID et code-barres), les approvisionnements (e-procurement), la baisse des besoins en main-d’œuvre (automatisation des transports et de la production) et permettent une hausse de la qualité du service rendu au client.

Référentiel ASLOG : un référentiel logistique hospitalier

Depuis 2009, la Commission logistique hospitalière de l’ASLOG (Association française pour la logistique) étudie l’adaptation du Référentiel de la performance (jusqu’alors destiné au monde de l’entreprise, tant aux grands groupes, qu’aux PME/PMI) au monde hospitalier dans lequel se côtoient différents services (blanchisserie, hôtelier, pharmacie, stérilisation, etc.), avec un objectif d’analyse global afin d’être en mesure d’accompagner les différents établissements dans une politique de performance logistique acceptable.

Plus d’infos sur www.aslog.org

Les plateformes au cœur de la logistique

Le développement de la logistique est bien évidemment indissociable de la mise en place de plateformes logistiques. Le CHU de Montpellier a été à l’avant-garde de la logistique hospitalière en construisant une plateforme d’approvisionnement dans les années 1990. Depuis, des centres hospitaliers de plus faible importance ont emboîté le pas en créant une entité logistique dédiée au sein même de leur établissement ; c’est d’ailleurs le choix retenu pour le Pôle de santé du Villeneuvois.

En effet, les établissements hospitaliers s’appuient de plus en plus sur des plateformes logistiques pour organiser l’activité d’approvisionnement. Malgré quelques particularités, celles-ci sont organisées sur le modèle des plateformes de type industriel et regroupent quatre activités fondamentales :

  • identification des produits réceptionnés (déchargement des camions, contrôle quantitatif et qualitatif des marchandises) ;
  • rangement des palettes en stocks dans des emplacements définis ;
  • préparation des commandes (prélèvement des quantités commandées dans les stocks) ;
  • stockage des rolls en attente de livraison.
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L’implantation des secteurs d’activité sur la plateforme permet de respecter le principe de la « marche en avant » : les quais de réception et de livraison sont scindés afin de séparer les flux entrants des flux sortants. Seules quelques particularités permettent de distinguer les plateformes hospitalières. Elles se caractérisent par le regroupement des activités de la Pharmacie à Usage Intérieur (PUI) et du magasin général, mais la réglementation impose des zones de stockage différenciées entre médicaments et dispositifs médicaux (DM) d’un côté, et produits du magasin (consommables) de l’autre. Le stockage et la préparation des médicaments doivent être conformes à la réglementation pharmaceutique. Ainsi, l’isolation, l’éclairage, la température et la ventilation des locaux doivent être appropriés pour assurer une bonne conservation des produits. Enfin, une zone de stockage séparée est prévue pour les produits refusés par la Pharmacie, les produits rappelés par l’AFSSAPS ou retirés par les laboratoires pharmaceutiques. Une zone de quarantaine est également prévue pour les produits en attente de contrôle. Les activités de réception et de réapprovisionnement de la plateforme doivent être équilibrées afin qu’elles ne se réalisent pas au détriment l’une de l’autre, il faut assurer la fluidité des matières. La logistique hospitalière apparaît aujourd’hui comme une fonction évidente à mettre en place dans un contexte de gestion optimisée et de moyens contraints. Une étude internationale a récemment mis en évidence les quatre principaux bénéfices à l’utilisation d’une plateforme en milieu hospitalier.

  1. Elle permet d’assurer la distribution dans les services de toutes les fournitures à partir d’un seul site, ce qui permet de rationaliser la fonction approvisionnement en concentrant les moyens (personnels et équipements) ou en améliorant la gestion des transports.
  2. Elle permet d’uniformiser la distribution et l’enlèvement, principalement au niveau des services de soins (les produits du magasin et de la pharmacie peuvent être livrés en même temps dans les unités).
  3. Elle permet de rationaliser la gestion des stocks : amélioration des conditions de stockage, diminution des stocks secondaires disséminés dans les services (stocks fantômes).
  4. Enfin, elle permet de développer un système d’assurance qualité et de tendre vers la normalisation.

Un exemple de fonction logistique intégrée : le Pôle de santé du Villeneuvois

En 2011, le Centre hospitalier Saint-Cyr  et la clinique de  Villeneuve-sur-Lot ont entamé la construction  du nouveau Pôle de santé du Villeneuvois (PSV), dans le Lot-et-Garonne.  À son ouverture, prévue début 2015, le PSV sera à même d’offrir aux patients une offre de soins complète et de qualité dans un nouvel environnement. Il comprendra l’ensemble des fonctions d’hébergement et de plateau technique, ainsi que les fonctions administratives et logistiques indispensables au fonctionnement hospitalier.

La mutualisation des activités logistiques est l’une des principales raisons de la construction du nouveau Pôle de santé. La fonction logistique a donc été intégrée dès les phases de conception du projet, avec deux orientations majeures : un plateau logistique regroupant l’ensemble des activités logistiques de l’établissement (médicales, techniques, approvisionnements…) et une logistique hôtelière d’étage regroupant les activités linge, repas, bionettoyage, approvisionnement et déchets. Elle reposera sur une recherche de mutualisation maximisée pour les fonctions réception, stockage et distribution.

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La plateforme de réception

Cette zone unique sera gérée de manière centralisée avec représentation de compétences complémentaires, si nécessaire, notamment pour les fonctions pharmacie et stérilisation. Les matières réceptionnées seront soit orientées vers les différents prestataires logistiques internes pour mise en stock ou cross-docking : pharmacie, magasin général, stérilisation, laboratoire ; soit gérées en cross-docking directement vers les services clients pour les fonctions linge propre et restauration. La fonction responsable de la réception interviendra pour la manutention et le rapprochement physique des matières livrées dans les différentes zones de stockage.

La plateforme logistique

Magasin pour les consommables généraux

La plateforme logistique comprendra le magasin pour les consommables généraux et la gestion des colis. Il reçoit toutes les commandes passées par (ou au profit de) ses « clients» (intégrés au pôle logistique, situés dans l’enceinte du site ou à l’extérieur), auxquels il apporte des services adaptés à leurs différentes demandes et contraintes (logique contractuelle client/fournisseur : quantité, qualité, délais, horaires, conditionnement, etc.).

Le mode de distribution sera basé sur l’approvisionnement des réserves centrales hôtelières. Les stocks déportés seront gérés à rythmes rapides (hebdomadaires) et sur les principes de gestion par dotation, en complétement ou plein-vide. La gestion et la distribution des colis seront associées à la plateforme de réception avec une recherche de transport cumulé sur les distributions planifiées.

Le linge plat

Le blanchissage du linge est externalisé pour les deux établissements. La distribution est de type « échange d’armoire » ou armoire pleine contre armoire vide. Le prestataire livre quotidiennement les armoires de service. La plateforme de réception assure la réception et l’orientation des armoires, qui sont directement acheminées au sein des unités fonctionnelles par l’équipe logistique. Au sein des unités, les armoires fermées sont disposées dans une alcôve prévue à cet effet. Après gestion des reliquats, les armoires vides sont récupérées par l’équipe logistique et transformées en container linge sale par bascule des étagères internes ; et transportées dans les locaux centraux linge sale-déchets.

Pour le linge propre, les agents hospitaliers viennent charger leur chariot de nursing directement dans l’armoire de service au cours de leur tournée. Le linge sale est collecté au fur à mesure de la tournée dans un chariot dédié, comportant les sacs de linge par catégorie. Ces sacs pleins sont clos et transvasés dans une armoire linge vide située au sein des locaux communs du plateau. La proximité de ce local avec l’entrée des unités composant le plateau doit être réduite au maximum, afin d’éviter des cheminements trop longs pour le personnel. Le personnel de logistique centrale achemine ces armoires de linge sale jusqu’au plateau logistique, où une zone de stock tampon permet un regroupement d’ensemble avant enlèvement par le prestataire externe.

La pharmacie

h360-pole-sante-villeneuvois-pharmacieLa pharmacie y sera également intégrée pour les médicaments, dispositifs médicaux, solutés massifs. L’approvisionnement de la pharmacie se fait directement par le quai de livraison central. La réception de premier niveau est réalisée par le gestionnaire de quai. La distribution des consommables en gestion pharmacie sera basée sur un principe de dotations par service en gestion plein-vide. Ce type de distribution sous-entend une logistique approvisionnement à rythmes rapides et réactive (hebdomadaire ou bihebdomadaire).

Le circuit des médicaments répondra globalement au même principe en associant une dispensation nominative pour les produits usuels (MDS, stupéfiants, antibiothérapie, anticancéreux, molécules onéreuses) ; progressive pour les secteurs d’hospitalisation avec priorisation des secteurs moyens et longs séjours.

Les armoires à pharmacie sont chargées par les préparateurs et agents de pharmacie. Elles sont sécurisées et acheminées directement dans les unités hospitalières par le service logistique. Les médicaments et dispositifs médicaux sont stockés dans un local dédié au sein du poste infirmier. Les préparateurs en pharmacie assurent des tournées au sein des unités hospitalières pour gérer les stocks et relever les besoins par lecture optique (système plein-vide).

Les déchets

Les agents collectent les déchets selon une procédure de séparation à la source (DASRI, DAOM et autres filières recyclables, cartons, verre… selon un pré-tri). Lors des tournées, les sacs pleins sont fermés et transvasés dans des containers situés au sein d’un local commun qui se trouve au sein du poste hôtelier de plateau (le même que le linge sale). La proximité de ce local avec l’entrée des unités composant chaque plateau doit être réduite au maximum, afin d’éviter des cheminements trop longs pour le personnel. Le personnel de logistique centrale achemine ces containers depuis le local commun jusqu’au plateau logistique, où une zone de stock tampon permet un regroupement d’ensemble avant enlèvement par le prestataire externe. Il procède au nettoyage des containers et à leur acheminement vers les différentes entités. Sur chaque plateau d’hospitalisation, une équipe hôtelière assure les prestations repas, linge, déchets, ainsi que le bionettoyage.

Les repas

Les repas sont confectionnés au sein de l’Unité de production maintenue sur le site actuel du Centre hospitalier, pour les besoins de l’ensemble du nouveau site. Ils sont acheminés en bacs multiportions sur le site du PSV par camions isothermes. La plateforme de réception assure la réception et l’orientation des rolls, qui sont directement acheminés au sein de l’office du restaurant du personnel, où une chambre froide les maintient à basse température. De là, les rolls sont acheminés vers les offices de plateau. Les rolls vides sont remportés par le livreur interne et réacheminés vers l’Unité de production.

Les offices de plateau regroupent l’ensemble des moyens de préparation des plateaux à destination des hébergés, ainsi que ceux nécessaires au retour des plateaux sales : montage des assiettes porcelaine, montage des plateaux, chargement des chariots isothermes de distribution connectés aux bornes d’alimentation électriques, dérochage et laverie. Les deux hôpitaux de jour et le service des urgences possèdent un office alimentaire intégré.

Prélèvements et résultats d’analyses biologiques

Les prélèvements des patients externes sont réalisés au sein des consultations (salle de soins) ou du laboratoire. Les patients hospitalisés sont prélevés dans leur chambre. Un système de transport automatique léger (type pneumatique adapté aux besoins et contraintes hospitaliers) prend en charge l’acheminement des tubes vers le laboratoire. Les résultats sont communiqués au service demandeur par le système d’information hospitalier.

Interview de Didier Vandierdonck, directeur des Services techniques et de projet du Groupement de coopération sanitaire

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Quelles sont les grandes étapes du projet de construction du Pôle de santé du Villeneuvois ?

« Le projet du Pôle de santé du Villeneuvois remonte à 2001, avec pour objectif de mieux répondre aux besoins de la population en termes d’équipements de soins et de mutualiser des moyens. En 2003, l’ARH Aquitaine adresse aux deux établissements de santé du Villeneuvois (le Centre hospitalier Saint-Cyr et la clinique de Villeneuve-sur-Lot) une lettre de mission en vue de la construction d’un pôle de santé sur un plateau technique regroupé. En 2007, est créé le Groupement de Coopération Sanitaire, de droit privé. En 2008, le projet médical commun est validé et représente le fruit d’une vraie collaboration entre clinique et hôpital. En 2009, l’autorisation ministérielle de la construction du PSV est donnée, avec inscription au programme « Hôpital 2012 ». En 2010, l’équipe projet est constituée et trois groupements CRM sont retenus : FONDEVILLE – VALODE et PISTRE ; SAN JOSE Constructora – CARDETTE – HUET ; VINCI- AIA. Au terme d’une année de dialogue, le choix s’est porté sur le groupement FONDEVILLE pour des raisons de vision originale du projet et de proximité. Les travaux ont débuté en 2012 pour une livraison prévue début 2015. »

Comment va être intégrée la fonction logistique dans ces nouveaux bâtiments ?

« L’hôpital de Villeneuve, construit vers 1850, est un hôpital de centre-ville qui s’est développé de façon anarchique au fil des ans sans véritable cohérence. L’organisation logistique y était hétérogène, en lien avec la disposition des locaux et à leur étalement, avec des points de sortie multiples. Chaque service avait ses flux logistiques propres. Nous avons effectué un énorme travail d’analyse pour faire de l’organisation logistique un sujet à part entière, à la fois spécialisé et transverse. Les nouveaux bâtiments tiennent compte de la dimension logistique et de ses impératifs. Nous accompagnons également l’ensemble du personnel pour faire face aux changements fonctionnels et organisationnels, qui impactent au quotidien leur pratique métier, mais qui vont rapidement leur faciliter la vie !»

Glossaire

BENCHMARKING : technique de marketing consistant à étudier et à analyser les techniques de gestion et les modes d’organisation des autres établissements afin de s’en inspirer et d’en retirer le meilleur

CROSS DOCKING : (« passage à quai ») mode d’organisation des flux logistiques permettant d’articuler et de croiser sur une plateforme des flux d’approvisionnement en provenance de fournisseurs avec des flux de livraison terminale en direction de points de livraison. Cette technique est particulièrement utilisée par les grandes surfaces. En milieu hospitalier, il concerne des produits non stockés qui sont achetés sur demande d’un service, et transférés directement à ce service dès leur livraison à la plateforme. Il permet d’éviter le stockage de certains produits.

E-PROCUREMENT : regroupe l’ensemble des solutions logicielles dont les structures disposent pour effectuer achats et approvisionnements via internet. Cette méthode permet, entre autres, d’optimiser la chaîne d’approvisionnement et d’en réduire les coûts, et de simplifier le gestion administrative.

PICKING : préparation de commandes. La zone de picking est le lieu de prélèvement des produits de leur meuble de stockage pour préparer une commande. Elle est approvisionnée à partir de la zone de stockage en fonction de la consommation des unités. La plupart des produits passent en zone de picking avant d’être prélevés par le préparateur de commandes.

PUCE RFID (Radio Frequency Identification) : puces électroniques, constituées d’une antenne et d’un microprocesseur, sur lesquelles sont stockées un certain nombre d’informations. Elles peuvent, par exemple, être intégrées à des étiquettes adhésives.

STOCKS FANTÔMES : par crainte des ruptures de stock, le personnel peut se constituer des réserves de produits. Ces produits, qui disparaissent des stocks et ne sont plus comptabilisés ni consommés, sont appelés « stocks fantôme ».

SYSTEME PLEIN-VIDE : inspiré d’une méthode développée dans l’industrie de l’automobile, dans les années 1960 au Japon, le plein-vide est un système de double casier permettant de gérer les stocks des unités de soins. Lorsque l’un des deux casiers dédiés à un produit est vide se déclenche un système de réapprovisionnement.

TRAÇABILITÉ : définie selon la norme NF EN ISO 8402 comme l’aptitude à retrouver l’historique, l’utilisation ou la localisation d’une entité au moyen d’une identification enregistrée. Il s’agit de suivre un produit dans l’espace et dans le temps de sa création jusqu’à sa destruction ou sa consommation.

TRACKING : permet de suivre le parcours d’un produit quasiment en temps réel à partir d’un numéro ou d’un code-barres sur une interface informatique reliée à internet.